Crédito sob pressão no agronegócio: por que a gestão do risco deve começar antes da recuperação judicial

O ambiente de crédito no agronegócio segue mais seletivo e exige monitoramento mais próximo da saúde financeira das contrapartes. Segundo a Serasa Experian, o setor registrou 474 pedidos de recuperação judicial só no primeiro trimestre de 2026, alta de 21,9% em relação ao mesmo período de 2025. Os números não significam uma crise homogênea em toda a cadeia, mas confirmam um ambiente em que volatilidade de preços, eventos climáticos, custos de produção e restrição de crédito pressionam a geração de caixa de produtores, fornecedores e empresas ligadas ao agro.

O crescimento das recuperações judiciais no Brasil, por sua vez, tem sido frequentemente analisado a partir do número de novos pedidos, dos setores mais atingidos ou do porte das empresas que recorrem ao Judiciário. Esses indicadores são relevantes, mas talvez revelem apenas a parte mais visível de um fenômeno que começa muito antes, uma vez que a recuperação judicial não inaugura uma crise. Em regra, ela apenas torna pública um cenário de crise econômico-financeira que já vinha acontecendo há algum tempo. Para quem concede crédito ou administra passivos, portanto, o dado mais relevante não é apenas quantas empresas ingressaram em recuperação, mas quais sinais antecederam esses pedidos e poderiam ter sido identificados e como a exposição financeira vinha sendo gerida até aquele momento.

Nesse contexto, a recuperação judicial deve ser compreendida como uma etapa de um ciclo que envolve concessão de crédito, monitoramento de risco, renegociação, cobrança e, eventualmente, reorganização judicial. Quanto mais cedo forem identificados os sinais de dificuldade, maiores são as possibilidades de preservar o valor econômico do crédito e ampliar as alternativas disponíveis tanto para empresas quanto para credores.

É justamente nesse intervalo existente entre os primeiros sinais de dificuldade e a efetiva judicialização que empresas e credores ainda possuem maior capacidade de influenciar o resultado econômico da crise.

Para a empresa endividada, esse período pode representar a diferença entre uma reestruturação planejada e uma recuperação judicial ajuizada em caráter emergencial. Para o credor, pode separar uma atuação estratégica de uma posição meramente reativa dentro de um processo coletivo. Também é nesse momento que ainda existe maior espaço para revisar exposição, garantias, prazos, coobrigados e alternativas de recuperação antes que a crise limite as opções disponíveis.

O aumento das situações de insolvência, especialmente em cadeias empresariais formadas por companhias de diferentes portes, torna essa discussão ainda mais relevante.

Antes da interrupção dos pagamentos, normalmente aparecem sinais de deterioração: aumento da necessidade de capital de giro, sucessivos pedidos de extensão de prazo, concentração de vencimentos em períodos próximos à safra, renegociação recorrente de CPRs e contratos de fornecimento, utilização crescente de garantias, redução das margens, exaustão de limites de crédito e dificuldade de acesso a novas linhas. Nenhum desses fatores, isoladamente, significa insolvência, mas a combinação e a recorrência dos sinais exigem revisão da exposição e da estratégia.

É comum, no entanto, que o enfrentamento estruturado da crise seja postergado enquanto a empresa ainda consegue administrar os vencimentos mais urgentes. O caixa passa a determinar decisões que deveriam ser tomadas a partir de uma visão mais ampla do passivo.

A empresa deixa de escolher o melhor momento para negociar e passa a negociar pressionada por execuções. Ativos que poderiam integrar uma estratégia de reorganização precisam ser utilizados para gerar liquidez imediata. Credores estratégicos se tornam mais resistentes. Novos financiamentos ficam mais caros ou simplesmente deixam de existir.

Quando a recuperação judicial é finalmente considerada, parte importante da capacidade de reorganização já pode ter sido consumida.

Por isso, a questão relevante não é apenas saber quando uma empresa pode pedir recuperação judicial. É compreender quando sua estrutura financeira começou a exigir uma resposta de reestruturação e, sob a perspectiva do credor, em que momento a deterioração da contraparte passou a exigir uma revisão da estratégia de crédito e recuperação. O sistema brasileiro oferece instrumentos diferentes para empresas em dificuldades. A escolha entre esses caminhos depende menos do grau de desconforto financeiro percebido pelos administradores e mais de um diagnóstico objetivo.

Há situações em que negociações bilaterais são suficientes. Em outras, uma reorganização mais ampla do perfil da dívida pode solucionar o problema. Dependendo da composição do passivo e do grau de adesão dos credores, a recuperação extrajudicial pode ser uma alternativa eficiente. E existem crises em que a recuperação judicial efetivamente oferece o ambiente necessário para uma reorganização coletiva de forma estratégica, e não apenas como reação à ausência imediata de caixa.

No agronegócio, essa análise ganha relevância diante da utilização de instrumentos específicos de financiamento e garantia, como CPRs físicas e financeiras, operações de barter, alienação fiduciária, penhor agrícola, cessões fiduciárias e garantias reais e pessoais. A correta estruturação desses instrumentos desde a origem e a análise de sua eficácia em cenários de insolvência podem ser determinantes para a preservação do crédito.

A classificação do crédito e a eficácia das garantias podem produzir consequências muito diferentes em uma recuperação judicial, o que torna essencial avaliar a estrutura da operação antes da crise, e não apenas quando o pedido é ajuizado.

Em 2026, o Provimento nº 216 da Corregedoria Nacional de Justiça estabeleceu diretrizes nacionais para o processamento da recuperação judicial e da falência de produtores rurais. Entre outros pontos, a norma orienta a constatação prévia das condições reais da atividade, a verificação de contratos de compra futura e das garantias constituídas sobre a safra ou bens vinculados, além da perspectiva de colheita. O movimento reforça uma tendência importante: informação contábil, documental, operacional e patrimonial passou a ter peso ainda maior na preparação de uma reestruturação e na avaliação da posição dos credores.

A lógica da antecipação, contudo, não vale somente para quem deve. Empresas que concedem crédito comercial, instituições financeiras, fundos, fornecedores e outros agentes que acumulam recebíveis também precisam rever a forma de reagir a um cenário de maior deterioração financeira das contrapartes.

Durante muito tempo, a recuperação de crédito foi tratada predominantemente como uma atividade posterior à inadimplência: venceu a obrigação, inicia-se a cobrança; frustrada a negociação, avalia-se o ajuizamento de uma medida judicial.

O cenário atual exige uma mudança dessa lógica. A gestão de crédito não deve começar apenas após o inadimplemento, mas a partir do acompanhamento da exposição financeira, da análise de risco e da identificação antecipada de sinais de deterioração da contraparte. Isso significa tratar o crédito não apenas como uma obrigação individual a ser cobrada, mas como um ativo cujo valor precisa ser acompanhado e preservado ao longo de todo o seu ciclo.

Para empresas que administram carteiras relevantes de recebíveis, essa análise também deve ocorrer de forma consolidada. Créditos com perfis de risco, garantias, devedores, estágios de cobrança e perspectivas de recuperação diferentes não necessariamente devem receber o mesmo tratamento. A segmentação da carteira, a identificação de concentrações de exposição e a avaliação da recuperabilidade de cada grupo de ativos permitem definir prioridades e direcionar recursos para as medidas com maior potencial de preservação de valor.

Quando a recuperação judicial é ajuizada, o credor passa a atuar dentro de um sistema coletivo, sujeito às regras próprias do regime recuperacional. Dependendo da natureza da operação, o tratamento de seu crédito, a possibilidade de execução, a utilização de garantias e sua capacidade de negociação podem ser completamente diferentes.

Por isso, empresas credoras precisam avaliar previamente a estrutura contratual, a existência e a eficácia das garantias, a situação patrimonial do devedor e as alternativas disponíveis antes da judicialização da crise. A atuação antecipada pode ser determinante para preservar direitos, evitar a deterioração adicional da exposição e ampliar as alternativas de recuperação dos valores envolvidos.

A gestão de crédito e a recuperação de ativos precisam se aproximar, pois, antes mesmo de uma eventual recuperação judicial, o credor pode acompanhar a evolução de sua exposição, identificar sinais concretos de deterioração, revisar garantias e coobrigados, analisar a estrutura contratual e evitar a ampliação automática de limites ou prazos sem uma nova avaliação de risco.

Em carteiras mais amplas, essa aproximação também permite distinguir situações que justificam renegociação, cobrança intensiva, judicialização ou simples acompanhamento, evitando que a estratégia seja definida apenas pela ordem cronológica dos inadimplementos.

Quando há espaço para negociação, também pode ser necessário avaliar se a simples postergação de vencimentos efetivamente melhora sua posição ou apenas aumenta a exposição perante um devedor que já apresenta dificuldades.

Além dos instrumentos recuperacionais e das medidas de cobrança, contratos relevantes do agronegócio também podem prever arbitragem ou outros mecanismos de resolução de disputas. Esse desenho contratual deve ser conhecido antes da crise, porque a definição do mecanismo de solução de conflitos, das garantias e da estratégia de cobrança influencia o tempo, o custo e a capacidade de preservação do crédito.

Não existe uma resposta única. O ponto é que essa decisão precisa ser tomada enquanto ainda existem alternativas e a crise ainda não está posta no Judiciário.

Em um ambiente de crédito mais seletivo, antecipação deixa de ser apenas medida defensiva. Para empresas endividadas, significa diagnosticar a estrutura financeira antes que o caixa imponha as decisões; para credores, acompanhar exposição, garantias, coobrigados e sinais de deterioração antes do inadimplemento. Para quem administra carteiras de recebíveis, significa também compreender onde estão os maiores riscos, quais créditos exigem atuação prioritária e quais estratégias oferecem melhores condições de preservação do valor econômico desses ativos.

Diagnóstico, estruturação contratual, análise patrimonial e capacidade de negociação passam a integrar uma mesma estratégia de preservação de valor.